werkgeven_december_2009

privé. Het werd bijvoorbeeld duidelijk dat veel mensen de kinderopvang anders moeten organiseren. Daarom kiezen we logische momenten als 1 januari en 1 september als ingangsdatum.' Het draait allemaal om communicatie, vindt hij. 'We hebben tientallen keren uitge- legd dat dit noodzakelijk is om het voort- Het project bij Centocor heeft twee kanten: een roos- tertechnische en arbeidsvoorwaardelijke kant. Tammo Delhaas, arbeidsvoorwaardenadviseur bij aWVn, advi- seerde vooral over de arbeidsvoorwaardelijke kant, fred van den Bosch (senior adviseur aTM) en sako Hoekstra (adviseur aTM) namen het technische advies voor hun rekening. Zij gingen in gesprek met de directie van Cen- tocor om de zes afdelingen in de fabriek te inventarise- ren (de verschillende soorten contracten bijvoorbeeld), het werkaanbod (welk werk doen de afdelingen en op welke manier?) en de bezettingseisen (hoeveel en welke mensen heb je wanneer nodig?). Delhaas: 'Uiteindelijk ging het om de vraag: welke diensten dekken het werkaanbod zo goed mogelijk af? Hoe richt je het rooster in als een ketel – bij wijze van spreken – nu staat te pruttelen en er pas over 48 uur weer iets hoeft te gebeuren? Dat is hogere wiskunde, zeker ook omdat je ook nog eens rekening moet houden met de eisen van de arbeidstijdenwet.' Maar ook op arbeidsvoorwaardelijk vlak was er werk aan de winkel. Delhaas adviseerde het bedrijf over de manier waarop het bedrijf het best kon omgaan met weerstand onder het personeel. 'We hebben vooral ingezet op preventie, vitaliteit en gezondheid.' roostertechnisch en arbeidsvoorwaardelijk advies bestaan van het bedrijf op lange termijn te waarborgen.' Inmiddels hebben de medewerkers de plannen geaccepteerd, maar het evenwicht is fragiel. Van Hell en De Valk willen het niet mooier maken dan het is. 'Het blijft een moeilijk proces.' Matrix Om het nieuwe rooster te maken, riep Centocor de hulp in van AWVN-advi- seurs. Belangrijkste kenmerken zijn dat de nachtdienst en de 5-ploegendienst verdwijnen, de bezetting tijdens doorde- weekse dagen groter is dan tijdens het weekeinde en de gemiddelde werkweek van 33,6 naar 38 uur gaat. Van Hell noemt het een 'heel gepuzzel'. Ze gebruikten een matrix met tien mogelij- ke roosters. 'Uiteindelijk stak dit rooster er met kop en schouders bovenuit. Het komt het meeste tegemoet aan alle belangen: de directie die een financiële doelstelling wil halen, het operationele management dat een bepaalde output

22|23 Werk geVen nummer 6 Bart van Hell en Wijnand de Valk Meer weten over arbeidstijdma- nagement en de dienstverlening van AWVN op dit gebied? Vraag de nieuwe, uitgebreide brochure hierover aan bij de AWVN- werkgeverslijn, (070) 850 86 05, werkgeverslijn@ awvn.nl. overgang plaats van trial and error naar een geïndustrialiseerde fabriek.' Bij de standaardisering kijkt Centocor de kunst af van de auto-industrie, ook voor de productietechnieken, verbeterproces- sen en de rol van de medewerkers. De Valk: 'Daar kunnen wij ongelooflijk veel van leren.' Maar hoe kun je de autobranche, die te maken heeft met lage marges en een compleet ingezakte markt, vergelijken met een bloeiend farmaceutisch bedrijf? 'Wij komen in exact dezelfde situatie. Over tien, vijftien jaar worden onze pro- ducten ook in China gemaakt, tegen een veel geringere prijs. Bovendien wordt de druk op de kosten in de gezondheids- zorg steeds groter. Wij moeten dus blij- ven innoveren om hier een fabriek te handhaven.' Maar kan iedereen zomaar de juiste cel- len kweken? 'De drempel om ons na te doen, is hoog, dat klopt. Maar het is niet onmogelijk – en het gaat gebeuren.' p deze 'automatische patronen doorbre- ken'. Van Hell: 'Ongemerkt zit je toch vast in een bepaalde denkwijze. Bijvoor- beeld dat je een gelijkmatige bezetting moet hebben op alle dagen van de week. In eerste instantie dachten wij dat een kleinere weekendbezetting helemaal niet mogelijk was. Maar dan ga je erover nadenken en zie je dat het wel kan.' De adviseurs vroegen ook naar de stan- daarddoorlooptijden van activiteiten. Daarop moesten we het antwoord nage- noeg schuldig blijven, zegt De Valk. Chargerend: 'Wij zijn geen efficiënte fabriek, maar een laboratorium met wetenschappers en pioniers. De ene keer duurt een activiteit langer dan de ande- re keer. Nou, toen vielen ze van hun stoel.' Van Hell lacht. 'We zijn wel iets verder dan een laboratorium, hoor. In de beginfase heb je niets in de hand en gaan de processen zoals ze lopen. Maar je leert dingen bij en langzaam kun je het werk standaardiseren. Dan vindt de wil garanderen en de medewerkers die er niet op achteruit willen gaan in finan- cieel, sociaal en fysiek opzicht.' De verwachting is dat de nieuwe werk- wijze op jaarbasis twee miljoen euro oplevert, dankzij besparingen op onre- gelmatigheidstoeslagen. Bovendien gaat de arbeidsduur per week omhoog, waar- door hetzelfde werk met minder men- sen gedaan kan worden. Een voordeel op langere termijn is dat het gemakkelijker wordt om fabrieksmedewerkers te her- plaatsen. 'Mocht het zo zijn dat mensen er niet meer voor voelen om 's nachts te werken, vanwege hun gezondheid of om andere redenen, dan zijn er nu veel meer functies buiten de ploegendienst beschikbaar.' patronEn De bijdrage van externe adviseurs was waardevol, concluderen De Valk en Van Hell. Niet alleen vanwege de specialisti- sche roosterkennis, maar ook omdat

www.publitas.com, www.publitas.nl
werkgeven_december_2009 main